Ценностное управление: принципы клиентоориентированного бизнеса

В 2014 году участники рейтинга крупного российского бизнеса «Эксперт-400» назвали компанию ТендерПро лучшей в категории «Качество клиентской и технической поддержки» среди электронных торговых площадок России. Это событие стало важным для рынка, так как независимая оценка была дана впервые. При самостоятельной оценке большинство компаний, не задумываясь, относят себя к клиентоориентированным. Основанием для таких выводов служат немалые усилия, которые прилагают фирмы для удовлетворения своих клиентов. Однако действия компаний далеко не всегда адекватны потребностям клиентов и находят у них отклик. Клиент оценивает не усилия и даже не сервис, а уровень своей удовлетворенности от взаимодействия с компанией.

Электронные торговые площадки (ЭТП) появились в России относительно недавно. Старейшим ЭТП чуть более 10 лет. Поэтому формирование компаний проходило в условиях, когда все знали, что такое маркетинг. Ломать устои не пришлось, культура компаний зарождалась вместе с бизнесом. В основу миссии легла концепция Питера Друкера — «цель бизнеса — это создание и удержание потребителя».

Продукт

ЭТП работают в секторе B2B, поэтому процессы и применение многих маркетинговых инструментов на этом рынке имеют свои особенности. Основной продукт ЭТП — это технология и услуга по организации конкурентных процедур и автоматизации торгово-закупочной деятельности. Потребность крупного бизнеса в этом продукте пришлось создавать с нуля. Переход на закупки онлайн связан не столько с отказом от проведения закупок в ручном формате, сколько с переходом от традиционных методов выбора поставщиков к использованию конкурентных подходов. Опыт внедрения закупок в электронной форме показывает, что переход к проведению конкурентных процедур и начало работы на ЭТП являются частями одного и того же процесса.

Главной задачей компании должна быть цель — помочь снабженцам стать профессиональными закупщиками. Вместе с клиентами менеджеры электронной торговой площадки будут разрабатывать регламенты закупочных процедур, выстраивать системы управления закупками и системы контроля. Только потом у профессиональных закупщиков появится потребность в электронном инструменте. То есть деятельность компании будет идти на территории клиента и в его интересах, а развитие продукта будет происходить строго по запросам клиентов. Для управления процессами с такой спецификой требуется принципиально новый подход и новая культура бизнеса.

Менеджмент

Создание клиентоориентированной культуры должно начинаться с введения в компании должности директора клиентского отдела. Подобная должность Chief Customer Officer (CCO) есть и в западных компаниях ИТ-сектора, таких как Oracle, Cisco и многих других, входящих в список Fortune 500. Место интересов клиента в системе приоритетов компании должно быть ведущим, поэтому иерархически данная должность должна быть отнесена к топ-менеджменту. Основная задача директора по клиентам — сделать клиентоориентированность основной чертой бизнеса.

Организация бизнес-процессов

Для этого, к примеру, в ТендерПро было решено внутри компании организовать представительства интересов клиентов и создать механизмы корректировки стратегии развития продукта, исходя из нужд этих представительств. Часто возникали противоречия – выступая адвокатами клиентов, менеджеры порой не учитывали интересы и возможности своей компании. Для решения этого вопроса изменили структуру взаимодействия внутри компании. Начали с того, что ввели в практику визуальное представление и публичное обоснование необходимости тех или иных действий. Для этого использовали электронный инструмент – информационную систему управления проектами с веб-интерфейсом. Все возникающие тактические и стратегические задачи, в том числе запросы клиентов, в приложении оформляются в виде задач. Сотрудник, открывший задачу, является ее заказчиком и следит за ходом ее выполнения и, по сути, лоббирует эту задачу.

Таким образом, задачи клиентов становятся внутренними задачами компании ТендерПро, а менеджер становится внутренним клиентом. Заказчик задачи назначает ее на начальника соответствующего подразделения, тот в свою очередь распределяет на исполнителя. Все действия сотрудников – процент выполнения, затраченное время – фиксируются в программе. Кроме заказчиков и исполнителей к задаче привлекаются сотрудники со статусом наблюдателя, которые могут выступать экспертами по теме, делиться опытом, выражать сомнения или возражения. Таким образом удалось создать единое информационное поле работы над вопросами и вовлечь всех сотрудников в процесс, обеспечив четкое понимание сроков, этапов выполнения, возникающих трудностей. Система решила задачу социального взаимодействия внутри компании и сделала аудит необходимости, важности и приоритетности выполнения задачи прозрачным и понятным для всех.

Развитие сервиса

Развитие системы взаимодействия внутри команды в интересах клиента должно идти параллельно с развитием самого продукта. 10 лет назад клиентам приходилось объяснять, для чего нужны электронные системы снабжения, поэтому первыми клиентами стали те, кого проект заинтересовал сам по себе. Отношения с партнерами изначально складывались не в формате «поставщик услуг и клиент», а в формате «единомышленники». Клиенты активно помогали создавать правильный продукт. Поэтому технология получилась клиентоориентированной. Но даже самый продуманный и клиентоориентированный функционал — это лишь часть системы. Лояльность потребителей во многом зависит от качества сервиса.

Клиентская поддержка электронных торговых систем включает в себя взаимодействие между потребителем и ЭТП: выделение индивидуального менеджера для организаторов торгов, доступность операторов колл-центра и службы технической поддержки, скорость и точность реакции на запросы. Так как деятельность ЭТП происходит в сети, то и взаимодействуют клиенты с системой онлайн или по телефону. Технология проведения торгов доступна круглосуточно, потребители услуг работают в разных часовых поясах и поддержка им нужна соответственно тоже в разное время. Эту проблему ЭТП решила путем перевода части вакансий в режим хоум-офиса. В удаленном формате сегодня работает более 50% сотрудников компании. Такая модель организации процессов оказалась не только жизнеспособной, но и эффективной для интернет-компании. Благодаря удаленным сотрудникам удалось создать сеть представителей по всему СНГ и в Китае. В регионах существует возможность привлекать отличных специалистов за разумные деньги. Сегодня многие компании идут по такому пути — нанимают программистов удаленно. В ТендерПро сложилось по-другому: команда программистов работает в офисе, а маркетологи и клиентский отдел ведут деятельность ближе к потребителям услуг, в регионах. Решение, как будет работать то или иное подразделение или функционировать тот или иной проект, в компании принимает специалист, несущий ответственность за результат. Клиентский отдел и отдел маркетинга приняли решение быть ближе к потребителям. Лояльность клиентов складывается из мелочей, возможность работать с земляками внесла определенную лепту в этот процесс.

Постепенно качество сервиса было доведено до автоматизма. Сотрудники в процессе обучения освоили алгоритмы быстрого и четкого решения большинства возникающих задач на основе принятых шаблонов и регламентов. Обучение дает навык реагирования на запросы, предложения, претензии клиентов на уровне рефлекса.

Лояльность клиентов

Найти баланс между стремлением к высокопроизводительным процессам, включая клиентский сервис, и индивидуальным подходом стало новой задачей подразделения. Если у врачей главный принцип «не навреди», то клиентский отдел должен руководствоваться принципом «не добавляй клиенту проблем». Исходя из этой заповеди, была решена актуальнейшая задача – обеспечение телефонной связи.

Благодаря исследованию ТендерПро стало очевидным, что для большинства клиентов важным является возможность быстро дозвониться до ЭТП, так как такая необходимость иногда возникает в процессе торгов, когда каждая минута на счету. Фактор бесплатности связи влияет на уровень удовлетворенности гораздо меньше фактора скорости. При этом клиенты не готовы тратить время на взаимодействие с автоинформатором. Потребителям нужна быстрая помощь от операторов. Поэтому было принято решение отказаться от использования бесплатной линии 8-800, которая уже на уровне стереотипа воспринимается клиентами как препятствие, и развивать телефонную сеть через прямые региональные номера. На подсознательном уровне клиент лучше воспринимает номер телефона с кодом родного города. Принцип бесплатности связи тоже сохранился в возможности заказать обратный звонок через сайт или связаться через Skype.

Постулат о «недобавлении проблем» лег в основу разработки юзабилити — удобства использования сайта. Логичность и последовательность подачи информации изучали со стороны клиента, анализируя данные аналитики и результаты опросов и обращений клиентов. Наблюдения за поведением клиентов на сайте приводят к постоянным его доработкам. Комфортная работа с сайтом — важный момент формирования лояльного отношения клиентов к ЭТП.

При формировании лояльности клиентов еще одним аспектом является возможность личного общения с ключевыми клиентами. Для онлайн компании личное общение приобретает особый смысл — показать, что за технологиями стоят реальные люди. Для проведения таких встреч решено было выбрать комфортное место на морском берегу. Возможность совмещать рабочие встречи с отдыхом понравилась и сотрудникам компании, и клиентам. Под влиянием интересов клиентов формат таких встреч постепенно изменился, на них стали приглашать не только ключевых организаторов торгов, но и важнейших поставщиков. Прямой диалог заказчик — поставщик в непривычном для электронной компании режиме -оффлайн, стал своеобразным подарком для партнеров. Многие предприятия, сотрудничая годами, впервые увидели друг друга и провели ряд встреч и переговоров «без галстуков». Поставщики могли напрямую договориться с заказчиками о презентации своих продуктов. Заказчики использовали шанс обменяться опытом и мнениями по важным вопросам об организации контроля над закупками на предприятиях. Встречи проходят в атмосфере мозгового штурма. Электронная торговая площадка стала диалоговой площадкой оффлайн. На первый взгляд такое мероприятие не укладывается в логику электронной торговой площадки, ведь ЭТП заинтересовано, чтобы контракты заключались в сети и как можно больше процедур проходило через конкурентные торги. Однако, понимая ценность партнерских отношений для предприятий, ЭТП решила создать для себя дополнительную ценность, удовлетворяя потребность клиентов в прямых контактах. В этом году решено пойти еще дальше и организовать в Турции семинар «Построение партнерских отношений через ЭТП», на котором в формате проектного семинара силами экспертов будут выявляться и решаться проблемы клиентов во взаимодействии с контрагентами.

Различные конкурсы также входят в программу лояльности. Важным в этом аспекте является действительно мотивирующее поощрение. Победители прошлогоднего конкурса «Лучший поставщик» получили дипломы за эффективную деятельность, высокие достижения и стабильную работу на электронной торговой площадке Tender.Pro и были награждены поездкой в Турцию. Про деятельность этих компаний ЭТП рассказывала на страницах ведущих СМИ. Публичное признание успехов компаний-поставщиков и их значимости для электронной торговой площадки стало весомым вкладом в репутацию компаний-победителей. Остальные участники рейтинга получили дипломы разной степени. Показательно, что более 100 компаний разместили эти дипломы у себя на сайтах и сообщили о своих достижениях в корпоративных новостях. У многих фирм дипломы украшают главные страницы их ресурсов. Такой простой шаг вызвал живой отклик у клиентов благодаря продуманному подходу к акции и хорошей организации.

Лояльность сотрудников

Программа по повышению лояльности сотрудников занимает в процессе формирования культуры клиентоориентированности отдельное место. Чтобы сотрудники заботились о клиентах, руководство создало приятные и комфортные условия для работы.

В компании каждый сотрудник является собственным менеджером и сам управляет своим временем. Сотрудники, не привязанные к клиентам, сами выбирают, в какое время им удобнее работать. Жесткий контроль над рабочим графиком отсутствует, фиксируется лишь результат труда. Свобода действий огромна, но при этом никто не забывает, что нужно работать. Оплата труда четко привязана к результатам. Отсутствие обязательных рамок снимает негатив по отношению к обязанностям и увеличивает время, когда сотрудники вовлечены в рабочие процессы. То, что сотрудники сами контролируют свой рабочий день, приводит к тому, что многие фактически проводят за рабочими процессами больше 8 часов, при этом выполняя не только свои текущие задачи, но и генерируя новые идеи и создавая новые проекты. Многие сотрудники, определив наиболее интересную для себя область, специализируются в ней и открывают свои проекты отдельно от компании. ЭТП охотно сотрудничает со своими бывшими работниками, так как они хорошо знают внутренние процессы и предлагают действительно интересные решения. Кроме того, вовлеченность в дела компании делает их кадровым резервом, который может прийти компании на помощь в случае необходимости. О хорошей атмосфере в компании свидетельствует тот факт, что практически всех новых сотрудников принимают на основе рекомендаций работающих в компании специалистов. Люди хотят работать в ТендерПро. Стоит отметить важность бренда для реальных и потенциальных сотрудников компании.

Культура

Определив место клиента в системе ценностей компании как центральное, вся дальнейшая деятельность была выстроена вокруг этой опоры. Компания функционирует как механизм по созданию клиентов и их удовлетворению. Менеджеры не столько производят технологии и оказывают услуги, сколько стараются пройти путь вместе с клиентом. Общее направление движения – не навстречу клиенту, а с клиентом в одну сторону дает понимание того, что в действительности нужно клиенту не только сегодня, но и в будущем, и позволяет создавать востребованные продукты, что в конечном итоге оборачивается конкурентным преимуществом. Для того чтобы работать в рамках такого подхода, необходима новая настройка бизнес-процессов, новые регламенты взаимодействия, эффективная внутренняя коммуникация, четкая система обучения, гибкая система мотивации персонала и, наконец, вовлеченность сотрудников в жизнь компании, понимание и принятие ими ценностей клиентоориентированности.

Удовлетворенность клиента складывается в результате труда и взаимодействия множества различных отделов и служб. Только благоприятная внутренняя среда может стать почвой, на которой вырастет клиентоориентированная культура.

«Новости менеджмента», № 5, 2014