ТОП-5 проблем службы снабжения

Перемены в подходе руководителей к вопросам управления закупками и снабжением часто не находят своего отражения в реальных результатах.

Одни компании испытывают недостаток квалифицированных кадров, другие сталкиваются с проблемами из-за недостатков планирования и бюджетирования. Во многих компаниях роль подразделения по закупкам по-прежнему ограничена узким набором рутинных операций. Анализ опыта предприятий может пролить свет на то, что мешает отделу снабжения стать эффективным.

Ненадежные поставщики

Осуществляя закупки, закупщики берут на себя риски, связанные с проверкой контрагентов. Предварительные методы оценки благонадежности поставщика дают ненадежные результаты. Более предпочтительными являются меры юридического характера, направленные на правовую защиту сделки, однако они достигают поставленные цели не в полном объеме. Например, судебные разбирательства явно не экономят время.

Определенные результаты дает изучение торговой истории компании (количество и уровень клиентов), стабильность поставок, отзывы и рейтинги на электронных торговых площадках.Чтобы правильно оценить уровень надежности поставщика, требуются большие финансовые и временные затраты, например – в случае личного посещения и аудита, что представляется невозможным при обезличенных поставках.

Несвоевременное предоставление информации от внутренних заказчиков

Отсутствие долгосрочного планирования и большое количество срочных запросов ставят службу снабжения в ситуацию, когда проведение полноценных конкурентных процедур становится невозможным.Размещение заказа должно начинаться с расчета потребности, и, чем тщательнее внутренний заказчик подходит к этому вопросу, тем полноценней в достаточном объеме, в установленные сроки сможет удовлетворить потребность закупщик.

Практика показывает, что на этапе планирования и формирования потребности многие внутренние службы действуют, полагаясь на собственную интуицию. 

Недостатком сложившейся системы является отсутствие взаимосвязи между планированием заказа и формированием бюджета. Бюджет не является итогом плана закупок, а наоборот — объемы закупок фактически являются следствием бюджетов. Зачастую, в начале календарного года, предприятие рассчитывает на один объем финансирования, проводит размещение заказа, а в итоге не может исполнить контракт в части оплаты товара (работы, услуги) поставщику.

Низкий уровень сопоставимости информации

Значительную часть средств предприятия тратят на обеспечение эксплуатации ранее закупленных изделий: их ремонт и техническое обслуживание. При выборе рациональной номенклатуры комплектующих изделий закупщики должны владеть информацией о запасах, находящихся на складах разных предприятий холдинга и стараться их перераспределить оптимальным способом. Однако имеющееся информационное обеспечение не позволяет решать подобные задачи.

Данные в существующих информационных системах в большинстве своем несопоставимы и недостаточны для принятия решений по управлению номенклатурой продукции. Такое положение приводит к росту номенклатуры продукции, наличию значительного количества дублирующих изделий на складах.

Отсутствие ресурсов на реализацию подхода стратегического сорсинга

Непрерывный мониторинг контрагентов, отслеживание рыночных тенденций и инновационных продуктов, развитие поставщика в соответствии с потребностями компании – все это части подхода к формированию эффективной системы снабжения. На Западе уже давно существует практика составлять «панель поставщиков» по товарной группе. То есть, поставщик должен быть не один, выбор должен осуществляться как минимум среди 3 одинаково сильных конкурентов. Все поставщики должны иметь одинаково хорошую финансовую устойчивость, иметь свои качественные производственные площади и ресурсную базу. Задача снабженца не в том, чтобы определить, кто быстро поставит качественную продукцию по оптимальной цене, а сделать ставку на того, кто готов строить бизнес вместе, а не просто закрывать текущую потребность.

Однако российским предпринимателям этот подход кажется слишком сложным и затратным.

Дефицит профессиональных кадров

В российской действительности образования в области закупок пока не существует. Профессионал в закупочной деятельности сегодня в России — это человек, обученный в ходе профессиональной деятельности своим руководителем.

Невозможно постоянно снижать издержки лишь за счет закупочной цены, что научились делать снабженцы. Должна быть еще синергия, а достичь ее с поставщиком можно, только понимая весь его производственный и технологический цикл, а также владея информацией о новых технологиях на рынке. Для такого рода деятельности нужен аналитический склад ума и коммерческий подход к процессу взаимодействия с контрагентами.